Η ανθρώπινη συμπεριφορά στον εργασιακό χώρο

H ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ

ΓΡΑΦΕΙ Η ΓΑΒΡΙΕΛΛΑ ΦΙΛΙΠΠΟΥ

ΨΥΧΟΘΕΡΑΠΕΥΤΡΙΑ-ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ,

COACH, ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΡΙΑ

Κατανόηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς

Η ανθρώπινη συμπεριφορά είναι περίπλοκη. Οι σχέσεις μεταξύ των ατόμων είναι περίπλοκες, επειδή κάθε άτομο αντιδρά στα ερεθίσματα σύμφωνα με τις μοναδικές αντιλήψεις που συνδέονται με τις πνευματικές, σωματικές και κοινωνικές διαστάσεις της συμπεριφοράς.

Οι συναλλαγές μεταξύ των ανθρώπων, είτε είναι αρμονικές, είτε συγκρουόμενες, μπορούν να ονομάζονται διαπροσωπικές σχέσεις. Οι διαπροσωπικές σχέσεις λαμβάνουν χώρα σε κοινωνικά περιβάλλοντα, και καθώς οι άνθρωποι αναπτύσσουν προσωπικές επιχειρηματικές δραστηριότητες. Οι ανθρώπινες σχέσεις αφορούν πρωταρχικά στον τρόπο με τον οποίο δύο ή περισσότεροι άνθρωποι συμπεριφέρονται ο ένας στον άλλο μέσα στους οργανισμούς στους οποίους εργάζονται.

Η καλή επικοινωνία

Η καλή επικοινωνία μπορεί να αναφερθεί ως το σημαντικότερο στοιχείο για την ανάπτυξη καλών ανθρώπινων σχέσεων.

Όταν επικοινωνούμε πρέπει να:

σιγουρευτούμε ότι τα μηνύματα μας είναι ακριβή. Λανθασμένες πληροφορίες μπορεί να κλονίσουν την εμπιστοσύνη που έχει ο παραλήπτης του μηνύματος στον αποστολέα. Λάθη σε γεγονότα ή αριθμούς μπορεί επίσης να οδηγήσουν σε άλλες ανακρίβειες και σε συγκρούσεις.
αναλύουμε τα χαρακτηριστικά στοιχεία των παραληπτών. Επιλέγουμε λέξεις που μπορεί να καταλάβει ο παραλήπτης.
αποφεύγουμε τη χρήση «πολύπλοκης γλώσσας». Συχνά, απλά μηνύματα παρερμηνεύονται, επειδή ο αποστολέας προσπαθεί να εντυπωσιάσει με το λεξιλόγιο του. Επιλέγουμε ακριβείς λέξεις τις οποίες μπορεί να αντιληφθεί ο παραλήπτης.
επικοινωνούμε έγκαιρα

Ιστορική αναδρομή

Πριν από τη βιομηχανική επανάσταση, στα τέλη του 18^ου αιώνα, το εργασιακό καθεστώς χαρακτηριζόταν από πολύωρη απασχόληση, χαμηλές αμοιβές και επισφαλείς συνθήκες εργασίας. Σε μερικές περιπτώσεις, οι εργάτες ελάμβαναν ως αμοιβή ένα συγκεκριμένο ποσό κατά μονάδα (αμοιβή εργασίας ανά τεμάχιο) για όλη την παραγωγή που γινόταν αποδεκτή. Δυστυχώς, αν το αποτέλεσμα της εργασίας τους δεν ήταν το επιθυμητό, απολύονταν.

Στα τέλη του 1920, ο Elton Mayo και άλλοι ερευνητές από το Πανεπιστήμιο του Χάρβαρντ ξεκίνησαν αυτό το οποίο αργότερα έγινε γνωστό ως Μελέτες Ηowthorne, στις εγκαταστάσεις Ηowthorne της εταιρείας ηλεκτρισμού Western Electric Company κοντά στο Σικάγο. Ο σκοπός της έρευνας ήταν να ανακαλύψουν τη σχέση ανάμεσα στην αλλαγή των φυσικών συνθηκών εργασίας και την παραγωγικότητα των υπαλλήλων.

Συγκεκριμένα, οι ερευνητές επικεντρώθηκαν στην επίδραση της διαφορετικής έντασης του φωτισμού στην εργατική παραγωγή. Κατά τη διάρκεια ενός πειράματος, μια ομάδα έξι εργατριών εργάστηκε με επαρκή φωτισμό. Αργότερα, η ένταση του φωτισμού μειώθηκε σημαντικά, και αντί να μειωθεί η παραγωγικότητα, όπως αναμενόταν, στην πραγματικότητα, αυξήθηκε.

Οι ερευνητές το εξήγησαν ότι οι εργαζόμενοι που λαμβάνουν μέρος σε επιστημονικές μελέτες μπορεί να γίνουν περισσότερο παραγωγικοί λόγω της προσοχής που λαμβάνουν από τους ερευνητές. Αυτό οδηγεί στο συμπέρασμα ότι οι εργαζόμενοι, όταν αισθάνονται ότι είναι σημαντικοί και ότι το έργο τους αναγνωρίζεται, επιδεικνύουν μεγαλύτερη θέληση να ξεχωρίσουν στις εργασιακές τους δραστηριότητες.

Όμως, μέχρι το 1930, οι αυθαίρετες μέθοδοι, οι οποίες βασίζονται περισσότερο στην κρίση κάποιου ατόμου παρά σε κάποια λογική, και οι αυταρχικές μέθοδοι που απαιτούν από τους εργάτες να υποτάσσονται στις απαιτήσεις αυτών των ατόμων, κυριαρχούσαν στις σχέσεις μεταξύ των ιδιοκτητών-μάνατζερ και των εργαζομένων.

Με τη λήξη της Μεγάλης Οικονομικής Κρίσης στα 1939, άρχισε να αναγνωρίζεται η σημασία των ανθρώπινων σχέσεων μέσα στους οργανισμούς. Κατά τα πρώτα χρόνια του 19^ου αιώνα, μερικοί εργοδότες πίστευαν ότι αν μπορούσαν να βελτιώσουν την υγεία και την ηθική των υπαλλήλων, τότε θα μπορούσαν να παράγουν περισσότερο. Ο πατερναλισμός, όπως εφαρμόστηκε αυτή τη χρονική περίοδο, έφερε τους εργοδότες σε θέση εξουσίας να προσπαθούν να ελέγξουν την συμπεριφορά των υπαλλήλων, όπως οι γονείς που προσπαθούν να ελέγξουν τη συμπεριφορά των παιδιών τους.

Στις αρχές του 20^ου αιώνα, οι Frederick Taylor, Frank & Lillian Gilbreth & Henry L. Gantt ήταν οι άνθρωποι που προσπάθησαν να βελτιώσουν, μέσα από την επιστημονική οργάνωση, την αποδοτικότητα του κάθε εργαζόμενου ξεχωριστά. Αυτό σημαίνει ότι επιδίωξαν το κάθε εργασιακό καθήκον να είναι καθορισμένο και περιορισμένο στην πιο στοιχειώδη του λειτουργία.

To 1943, ο ψυχολόγος Abraham Maslow δημοσίευσε μία θεωρία κινήτρων, στην οποία υποστήριξε ότι η συμπεριφορά των εργαζομένων καθορίζεται από μία ευρεία ποικιλία αναγκών. Σύμφωνα με αυτή τη Θεωρία, τα κίνητρα εμφανίζονται όταν ένα άτομο αισθάνεται μία ανάγκη την οποία επιθυμεί να ικανοποιήσει. Το άτομο θέτει ένα στόχο, η επίτευξη του οποίου θα μειώσει αυτή την ανάγκη ή θα το απαλλάξει από αυτήν.

Ο Μaslow ιεράρχησε τις ανάγκες που προσδιόρισε και επεσήμανε ότι οι χαμηλότερου επιπέδου ανάγκες πρέπει να ικανοποιηθούν, τουλάχιστον μερικώς, πριν το άτομο αρχίσει να αναγνωρίζει και να προσπαθεί να ικανοποιήσει τις ανάγκες των ψηλότερων επιπέδων. Τα πέντε επίπεδα των αναγκών, όπως τα παρουσιάζει ο Μaslow, από τα χαμηλότερα προς τα ψηλότερα επίπεδα, περιλαμβάνουν τις εξής ανάγκες:

βιολογικές ανάγκες – οι βασικές ανάγκες για τροφή, στέγη και ένδυση
ανάγκες ασφάλειας – ασφάλεια εργασίας, προστασία από σωματικές βλάβες και αποφυγή του απρόσμενου
κοινωνικές ανάγκες – αποδοχή από τους άλλους, και προσφορά και λήψη αγάπης
ανάγκες αυτοεκτίμησης – αίσθηση επιτυχίας, επιτεύξεων και σεβασμού από τους άλλους
ανάγκες αυτοπραγμάτωσης – η προσωπική ικανοποίηση, το να ζει το άτομο σύμφωνα με τις δυνατότητες του, και να πετύχει τη μέγιστη ικανοποίηση των ικανοτήτων του.

Frederick Herzberg

O Frederick Herzberg, ένας άλλος ψυχολόγος, εξέτασε τις πηγές ικανοποίησης και δυσαρέσκειας των εργαζομένων. Οι έρευνες του οδήγησαν στο συμπέρασμα ότι οι παράγοντες εργασιακής ικανοποίησης που αποτελούν κίνητρα για τους εργαζομένους είναι:

η επίτευξη
η αναγνώριση
η ίδια η εργασία
η υπευθυνότητα
οι προαγωγές
η εξέλιξη

Επίσης, παρατήρησε ότι οι παράγοντες εργασιακής ικανοποίησης είναι δυνατόν να έχουν ως αποτέλεσμα την απόκτηση ψηλού ηθικού. Όμως, η απουσία των παραγόντων ικανοποίησης, δεν οδηγεί απαραιτήτως στη δυσαρέσκεια και την ελλιπή εκτέλεση των εργασιακών καθηκόντων. Αντίθετα, μπορεί να σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι δεν έχουν κίνητρα για να επιτύχουν περισσότερα από όσα επιτυγχάνουν τώρα.

Τι γνωρίζουμε σήμερα;

Σήμερα, γνωρίζουμε ότι για να διατηρηθεί η εργασιακή ικανοποίηση στο επιθυμητό επίπεδο πρέπει οι παράγοντες διατήρησης της εργασίας να συμπεριλαμβάνουν την πολιτική της εταιρείας, την επίβλεψη, τις συνθήκες εργασίας, τις διαπροσωπικές σχέσεις, το μισθό, τα επιδόματα καθώς και την ασφάλεια

Ψηλός ρυθμός αντικατάστασης υπαλλήλων

Μία εταιρεία θεωρείται ότι έχει ψηλό ρυθμό αντικατάστασης υπαλλήλων, όταν ο αριθμός των υπαλλήλων που προσλαμβάνονται για να αντικαταστήσουν αυτούς που έχουν φύγει από τον οργανισμό, διαιρούμενος με το συνολικό αριθμό των υπαλλήλων είναι ψηλός. Αξίζει να αναφερθεί ότι, ανάμεσα στους παράγοντες που μπορεί να συμβάλλουν στον ψηλό ρυθμό αντικατάστασης υπαλλήλων είναι η εξαντλητική εργασία, ο θυμός, η απογοήτευση, το άγχος, επικείμενη εργασιακή μετάθεση, μη πραγματοποίηση μιας προσδοκώμενης προαγωγής και ανεπαρκής καθοδήγηση από τους επόπτες.

Η στάση των εργαζομένων

Η στάση που τηρούν οι εργαζόμενοι μπορεί να επηρεάσει τον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι συνεργάζονται με τους συναδέλφους τους και με το διοικητικό προσωπικό. Μελετώντας την στάση των εργαζομένων, ο Douglas MCGregor, ένας μαθητής του Μaslow, διατύπωσε μερικές βασικές υποθέσεις σχετικά με την στάση των υπαλλήλων:

Θεωρία Χ

Η Θεωρία Χ περιλαμβάνει της εξής βασικές υποθέσεις:

Ο μέσος άνθρωπος έχει μία έμφυτη αντιπάθεια για τη δουλειά και θα την αποφύγει, αν είναι δυνατόν.
Eπειδή στους ανθρώπους δεν αρέσει να εργάζονται, πρέπει να ελέγχονται, να καθοδηγούνται ή να απειλούνται με τιμωρία, ώστε να καταβάλλουν κάθε δυνατή προσπάθεια για να επιτύχουν στους στόχους του οργανισμού.
Ο μέσος άνθρωπος προτιμάει να καθοδηγείται, αποφεύγει τις ευθύνες δεν έχει φιλοδοξίες και πάνω από όλα θέλει ασφάλεια.
Οι μάνατζερ που συμφωνούν με τις παραπάνω υποθέσεις συνήθως συμπεριφέρονται με αυταρχικό τρόπο.

Θεωρία Y

Aναγνωρίζοντας ότι αυτές οι υποθέσεις ήταν αντίθετες με τα όσα ο Maslow και οι άλλοι επιστήμονες είχαν διαπιστώσει ότι είναι η πραγματική στάση των περισσότερων εργαζομένων, προχώρησε στην διατύπωση της Θεωρίας Y που περιλαμβάνει τις εξής υποθέσεις:

Οι άνθρωποι δεν έχουν έμφυτη αντιπάθεια για την εργασία. Στην πραγματικότητα, η δουλειά είναι κάτι τόσο φυσικό, όσο είναι το παιχνίδι ή η ξεκούραση.
Με την παροχή μιας σχετικής ελευθερίας, ο μέσος άνθρωπος θα δουλέψει μόνος του προς την κατεύθυνση της επίτευξης των στόχων του οργανισμού χωρίς έλεγχο ή απειλές από τα αφεντικά.
Το πόσο μεγάλη θα είναι η δέσμευση των ατόμων στους στόχους που έχει θέσει ο οργανισμός εξαρτάται από την ανταμοιβή σύμφωνα με τα επιτεύγματα τους.
Ο μέσος εργαζόμενος μαθαίνει κάτω από τις κατάλληλες συνθήκες, όχι μόνο να αποδέχεται αλλά και να αναζητάει την υπευθυνότητα.
Πολλά άτομα είναι ικανά για ψηλού βαθμού εφευρετικότητα και δημιουργικότητα.
Παρόλα αυτά, υπό τις σημερινές συνθήκες εργασίας, οι πνευματικές δυνατότητες του μέσου ανθρώπου αξιοποιούνται μόνο μερικώς.

Θεωρία Z

Ο William Ouchi, ένας ακαδημαϊκός της διοίκησης επιχειρήσεων της δυτικής ακτής των ΗΠΑ, υποστηρίζει μια μορφή ηγεσίας που καταχωρήθηκε ως Θεωρία Ζ. Αυτή η προσέγγιση συνδυάζει επιχειρηματικές πρακτικές των Ηνωμένων Πολιτειών και της Ιαπωνίας σε ένα οργανωτικό πλαίσιο το οποίο δίνει έμφαση στα εξής:

Μέτρια εξειδίκευση
Ατομική υπευθυνότητα
Ομαδική λήψη αποφάσεων
Σχετικά ανεπίσημος έλεγχος
Μακροπρόθεσμη απασχόληση
Αργές προαγωγές
Ενδιαφέρον για τους υπαλλήλους

Τι γίνεται όταν υιοθετείται η Θεωρία Ζ

Όταν υιοθετείται η Θεωρία Ζ, οι καινούργιοι υπάλληλοι ενημερώνονται για όλα τα θέματα της επιχείρησης, όπως είναι η παραγωγή, το μάρκετινγκ, η τιμολόγηση και οι ανταγωνιστές. Επίσης, τους παρουσιάζονται οι βραχυπρόθεσμοι και οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της επιχείρησης, ώστε να σχηματίσουν μία εικόνα για τις κατευθύνσεις της επιχείρησης. Με αυτό τον τρόπο οι υπάλληλοι ενθαρρύνονται να αντιδρούν ανοικτά στους στόχους παραγωγής και τις τεχνικές που, άμεσα ή έμμεσα, επηρεάζουν τις δουλειές τους. Οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να αναζητούν από μόνοι τους δημιουργικές λύσεις, όταν προκύπτουν προβλήματα.

Από την άλλην, οι μάνατζερ ενθαρρύνονται να λαμβάνουν υπόψη τους τις απόψεις των εργαζομένων, και οι αποφάσεις είναι περισσότερο αποτέλεσμα ομαδικής συμφωνίας και λιγότερο διαταγής. Οι επιχειρήσεις που υιοθετούν τη Θεωρία Ζ διατηρούν το διοικητικό προσωπικό, όμως οι εργαζόμενοι συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων και επιλύουν προβλήματα τα οποία απασχολούσαν τους μάνατζερ στο παρελθόν.

Ποιότητα της εργασιακής ζωής

Η κίνηση των ανθρωπίνων σχέσεων αποδεικνύει ως ένα σημείο το πώς οι μάνατζερ και οι επόπτες προσπάθησαν να καταστήσουν τις ανθρώπινες σχέσεις ένα σύγχρονο εργαλείο στη διοίκηση επιχειρήσεων. Αυτός είναι και ο λόγος που τα προγράμματα για την ποιότητα της εργασιακής ζωής περιλαμβάνουν τρόπους προσέγγισης που χρησιμοποιούνται ώστε η εργασία να γίνει πιο ευχάριστη για τους εργαζόμενους. Τέτοια προγράμματα είναι βασισμένα στην αναγνώριση του ότι οι εργαζόμενοι είναι μοναδικά άτομα, ικανά να συνεισφέρουν σε σημαντικό βαθμό όλες τις φάσεις των εργασιών τους και των εργασιακών χώρων.

Ηθικό

Αναγνωρίζοντας ότι το χαμηλό ηθικό είναι συνήθως η αιτία των συχνών αδικαιολόγητων απουσιών από την εργασία και του ψηλού βαθμού αντικατάστασης των υπαλλήλων ενώ, αντίθετα, το ψηλό ηθικό είναι συνδεδεμένο με την ψηλή παραγωγικότητα και την αφοσίωση των υπαλλήλων, οι ιδιοκτήτες και οι μάνατζερ των σύγχρονων επιχειρηματικών οργανισμών έχουν υιοθετήσει μια σειρά νέων μεθόδων για τη βελτίωση του ηθικού των εργαζομένων. Μερικές περιγράφονται πιο κάτω.

Διοίκηση με στόχους

Έχοντας διαπιστώσει ότι η διοίκηση με στόχους αποτελεί τη βάση για επιτυχία, γενικά οι εργοδότες έχουν ασπασθεί τη διαδικασία κατά την οποία οι μάνατζερ και ο εργαζόμενος συζητούν για τον καθορισμό των στόχων του εργαζομένου. Η διαδικασία συνήθως περιλαμβάνει τα εξής:

κάθε εργαζόμενος συζητάει με τον επόπτη ή το μάνατζερ σχετικά με τον καθορισμό της εργασίας του.
από κοινού καθορίζουν βραχυπρόθεσμους στόχους απόδοσης.
προγραμματίζονται τακτικές συναντήσεις κατά τη διάρκεια των οποίων ο εργαζόμενος και ο μάνατζερ ή ο επόπτης συζητούν σχετικά με την πρόοδο που έχει συντελεστεί προς την κατεύθυνση της επίτευξης των στόχων
κατά τη λήψη της συμφωνημένης χρονικής περιόδου, ο εργαζόμενος και ο μάνατζερ ή ο επόπτης, αξιολογούν μαζί τις προσπάθειες του εργαζομένου.

Εναλλαγή Θέσεων Εργασίας

Εκτός από τον καθορισμό των στόχων, μπορεί να εφαρμοσθεί και η μέθοδος εναλλαγής θέσεων εργασίας. Αυτή δεν είναι παρά μια στρατηγική που στοχεύει στη διατήρηση του ηθικού των υπαλλήλων σε ψηλά επίπεδα εφόσον τους επιτρέπει να μετακινούνται από τη μία θέση εργασίας στην άλλη, μειώνοντας έτσι την άνοια που προκαλεί η εκτέλεση βαρετών, επαναλαμβανόμενων εργασιακών καθηκόντων.

Διεύρυνση εργασίας

Άλλος τρόπος να κεντριστεί το ενδιαφέρον των εργαζομένων είναι η ανάληψη διευρυμένων καθηκόντων σε μια εργασία αντί για την αντιμετώπιση κάθε καθήκοντος ως μίας ξεχωριστής εργασίας. Οι εργαζόμενοι συνήθως θεωρούν ότι οι δουλειές τους είναι πιο ικανοποιητικές, καθώς αυξάνεται ο αριθμός των εργασιακών καθηκόντων που τους ζητούν να εκτελέσουν.

Εμπλουτισμός εργασίας

Προσθέτει καθήκοντα σε μία εργασία και δίνει τους εργαζομένους μεγαλύτερη δυνατότητα ελέγχου και εξουσίας. Αξίζει να αναφερθεί ότι αυτή η στρατηγική εφαρμόστηκε με επιτυχία στην ΑΤ & Τ όπου τεχνικοί εγκατάστασης τηλεφωνικών συστημάτων συμμετείχαν μαζί με τους μάνατζερ στον καθορισμό της φύσης της δουλειάς.

Η από κοινού εκτέλεση εργασίας

Η περίπτωση κατά την οποία δύο άτομα αναλαμβάνουν την ίδια εργασία. Για παράδειγμα, το ένα άτομο μπορεί να δουλεύει από τις 8.00 π.μ. ως τις 12.30 μ.μ. και το δεύτερο άτομο να δουλεύει από τις 12.30 μ.μ. μέχρι τις 5 μ.μ. Η από κοινού εκτέλεση εργασίας δίνει και στους δύο υπαλλήλους την ευκαιρία να εργάζονται ενώ ταυτόχρονα, τους παρέχει χρόνο και για άλλες υποχρεώσεις, όπως, για παράδειγμα, τη φροντίδα των παιδιών τους. Ο εργοδότης ωφελείται, καθώς συνδυάζει τις ικανότητες δύο ανθρώπων για μια εργασία.

Κύκλοι ποιότητας

Μικρές ομάδες εργαζομένων (7-10 άτομα) στον ίδιο χώρο εργασίας, οι οποίοι συναντώνται συστηματικά για να βρουν λύσεις σε προβλήματα ποιότητας και άλλα σχετικά προβλήματα.

Πρόκειται για μια ιαπωνική ιδέα, η οποία εφαρμόζεται από ένα διαρκώς αυξανόμενο αριθμό επιχειρήσεων και κρατικών υπηρεσιών στις ΗΠΑ. Με βάση τη φιλοσοφία ότι το εργατικό δυναμικό μιας εταιρείας είναι ίσως η πιο αρμόδια ομάδα για να καθορίσει και να λύσει προβλήματα που σχετίζονται με τη δουλειά, οι εργαζόμενοι μπορεί να διαθέτουν ψηλό ηθικό απλά και μόνο επειδή θεωρούνται ικανοί να παρουσιάζουν θέματα και να παρέχουν τη βοήθεια τους στους μάνατζερ.

Οι ανθρώπινες σχέσεις αποκτούν ιδιαίτερη σημασία στους κύκλους ποιότητας καθώς τα μέλη των ομάδων αλληλεπιδρούν το ένα με το άλλο. Οι κύκλοι ποιότητας πραγματοποιούν τακτικές συναντήσεις, συνήθως μία φορά τη βδομάδα, και ένας επόπτης ή ένας εργαζόμενος αναλαμβάνει το ρόλο του αρχηγού της ομάδας για να διευκολύνει τις συζητήσεις και να πληροφορήσει τους μάνατζερ για την πρόοδο της ομάδας.

Ανάπτυξη καλών ανθρωπίνων σχέσεων

Κλείνοντας, θα ήθελα να τονίσω ότι είναι πολύ σημαντικό ένα πρόσωπο που αναπτύσσει καλές ανθρώπινες σχέσεις να μπορεί: